SCHLENZIG - MANAGEMENTINTENSIVIERUNG - BERLIN

Wolfgang Schlenzig Dipl.-Ing. f. Verfahrenstechnik EOQ Quality Auditor
D-12107 Berlin, Freibergstraße 11 Tel.: 030 / 70 60 33 58, Fax: 030 / 83 10 87 68 E-Mail: schlenzig-qm@online.de

Tipps / Qualifizierungs-Angebote

Alles was ein komplexes System wirklich braucht, ist die Möglichkeit, die eigene interne Neigung zur Instabilität zu messen sowie eine Reihe von Regeln, um mit Reaktionen zu experimentieren, die die Stabilität wieder herstellen."
Kybernetiker Stefford Beer (1973)
Das ist genau das was in einem Unternehmen ständig passieren muss.
Deshalb sind die, die sich damit beschäftigen eigentlich nicht nur Qualitäter, Supervisor oder Querschnittsmanager sondern erst recht SYSTEMKYBERNETIKER!
Maschine

  • Standpunkte und Handlungsempfehlungen zu DIN EN ISO 9001:2015

  • UnternehmensPHILOSOPHIE, -grundsätze, Management, Führung, Ethik

  • Gesetze, Normen, Richtlinien

  • Betriebsorganisation, Prozesspräzision

  • Methoden und Werkzeuge

  • Qualifizierungsangebote (z.B. Analyse, Beratung, Projekt- und Innovationsmanagement, Seminare oder in Absprache nach Ihren Vorstellungen)


  • 1  Standpunkte und Handlungsempfehlungen zu DIN EN ISO 9001:2015

    Die DIN EN ISO 9001:2015 wird nun doch schon Ende September hoffentlich auch in deutsch vorliegen und die Version 2008 ablösen.
    Das entscheidende Wort in der Norm ist "beständig"
    - Produkte oder Dienstleistungen bereitstellen zu können, die die Anforderungen der Kunden und die zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen erfüllen
    - danach strebt nach der Verbesserung der Prozesse des Systems und der Zusicherung der Einhaltung von Anforderungen der Kunden und (wieder) von zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen.
    "beständig" bedeutet vorausschauend, dauerhaft, nachhaltig!
    "beständig" beinhaltet mindestens Qualität, Arbeitssicherheit, Umwelt, Gesundheit, Compliance, Finanzen, Risiko, Sicherheit!
    Dabei spielen die Interessenpartner am Geschäftsbetrieb im Sinne der DIN EN ISO 9004 und das Risikomanagement sowie der unternehmens- und prozessspezifischen Angemessenheit von Regelungen/Dokumentationen eine weitaus größere Rolle als bisher, denn diese Interessenpartner könne dieses "beständig" sehr empfindlich beeinflussen.
    Wesentliche Bestandteile der DIN EN ISO 9001:2015 sind deshalb stärker als bisher die Eingangs- und Ergebnisgrößen von Prozessen, die intensivere Anwendung des PDCA-Deming-Kreises
    --> Der prozessanalytische Aufwand, der Anspruch an vertiefe Prozess-(ketten-/verzeigungs)-kenntnisse wird wachsen.
    --> Bild
    Von wegen keine QM-Dokumentation und keinen QM-Verantwortlichen mehr!
    Es geht also mit dieser Norm weiter in Richtung optimale Unternehmensorganisation!
    Ich meine, die "Muss"-Forderungen der DIN EN ISO 9001:2015 sollte man konzentriert auf Basis des Value Managementansatzes nach DIN EN 12973:2002 "Value Management"
    und den weiteren unverzichtbaren 9 Basas-Übersichten/Tabellen hinkriegen:
        - Prozessübersicht(Führung - Wertschöpfung/Kern - Unterstützung)
        - Prozesslandkarte
        - Interessenpartneranalyse/-bewertungstabelle
        - Prozess- und Verantwortungs-Matrix
        - Qualifikationsmatrix
        - QM-Plan-Wertschöpfung/Kernprozess
        - Unternehmensentwicklungsplan+Managementbewertung einh. Gliederung/kombiniert
        - Unternehmenssteuergrößenkontrollplan / Balanced Scorecard
        - KVP-Maßnahmeplan /To-Do-Liste
    --> Managementdokumentation wird kürzer! Aber prägnanterer Inhalt erfordert mehr Denken, eben kein Schnellschuss so mal nebenbei!!!
    Auf der Basis der DIN SPEC 33601 zu "Grundstruktur, einheitlicher Basistext, gemeinsame Benennungen und Basisdefinitionen für den Gebrauch in Managementsystemnormen (ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2014, Procedures specific to ISO, Annex SL, Appendix 2)" leitete ich ein detailliertes, allerdings auch unmfangreiches, Selbstbewertungstool für DIN EN ISO 9001:2015 (Auszug) ab, was man für interne Audits benutzen kann.
    Die Beweislast für die Zertifizierungsfähigkeit ist bei DIN EN ISO 9001:2015 noch mehr in die Unternehmen, an die Unternehmensführung verlagert.
    Der Zertifizierungsauditor lehnt sich zurück und fragt den Betriebsführer (Unternehmer oder angestellter Geschäftsführer) bzw. wenn größer, etwa über 150 MA das Führungsteam:
    > Zeigen und erläutern Sie bitte, welche Geschäftsprozesse für Ihr Unternehmen relevant sind, um beständig und nachhaltig Kundenzufriedenheit zu erreichen
       sowie im Kontext mit interessierten Parteien am Geschäftsbetrieb zu agieren? (Organisationsphilosophie, -politik, -ziele, -credo, -charakteristik)
    > Begründen Sie, nach welchen Kriterien in Ihrer Organisation die Prioritäten für diese Relevanz ausgewählt, die Prozessrelvanz bestimmt worden sind?
    > Erläutern Sie die Herangehensweise sowie die Art und Weise der Risikobetrachtungen dabei.
    > Wie sind die Prozesse bei Ihnen in der Organisation grundsätzlich in Ihrem Ablauf definiert?
       (Ziele, Eingangsgrößen, Ablauf(direkte Prozessüberwachung), Ergebnisse(indirekte Prozessüberwachung, Prozessbewertung)
    > Wer weiß über die Prozessabläufe wie Bescheid (PV, Wissensmanagement)?
    > Wie ist die Reproduzierbarkeit und der Nachweis der Ablaufgüte der Prozesse organisiert?
    > Wie sind die Wechselwirkungen der Geschäftsprozesse der Organisation, wer kennt die und welche Mitarbeiter sind sich in welchem Maße darüber bewusst?
    > Wer ist Leitung und weisen Sie nach , dass diese Personen legitimiert/autorisiert/kompetent sind,
        um Kundenzufriedenheit und den erwarteten Kontext mit den interessierten Parteien am Geschäftsbetrieb beständig und nachhaltig zu erreichen?
    > Erläutern Sie bitte, welche Kennzahlen Sie warum für die Lenkung Ihres Unternehmens ausgewählt haben und
       wie Sie die benutzen (Wer liefert wie oft auf welchem Datenträger? Wie genau?. Wie kommuniziert? Wie bewertet?)
    1  Unternehmensgrundsätze, Management, Führung, Ethik

    Qualität als Organisationsphilosphie mal anders denken --> von der Religionsgemeinsachft zum Start-up!
    Haben wir uns was vorgenommen? Setzen wir das auch wirklich um? Was hindert uns daran? -->
    Achtung! "Layered Process Audits", eine Erfindung der AIAG, der Automotive Industry Action Group, auch bis hinunter zu den kleinen Zulieferern.
    Damit sich die Führungsebenen, angefangen von der Werkleitung auch wirklich um die unmittelbaren Wertschöpfungs- und Stützprozesse zur Verkaufsproduktherstellung kümmern, müssen sie in festgelegten Intervallen Befragungen und Rundgänge auf Basis vorgefertigter Checklisten durchführen, dokumentieren und auswerten.
    Man fragt sich besorgt: Ist das nicht eine originäre Aufgabe von Führungskräften, die sowieso schon in ihren Arbeitsverträgen oder Stellenbeschreibungen steht?
    Seit geraumer Zeit schwirren wieder neue Begriffe durch die Managementwelt:
    - WCM - World Class Manufacturing
    - HSE - Health, Safety and Enviroment Management

    Ist das was Neues oder wie von manchen auch bei "Six-Sigma" schon gesagt, alter Wein in neuen Schläuchen?
    Wer das EFQM-Modell kennt und beherzigt, sich DIN EN ISO 9004:2009 zur Handlungsgrundlage macht und ein mit vorzüglicher Betriebsorgnisation, Arbeitsicherheit, Umweltsicherheit, Risikomanagement sowie Prozesspräzision ausgestattetes Unternehmensmanagementsystem aufgezogen hat und regelmäßig überprüft, braucht sich vor Kundenansprüchen mit diesen Abkürzungen nicht zu fürchten.
    DIN EN ISO 9001 und eine Zertifizierung dafür reichen allerdings nicht.
    Dilemma: Der Ingenieur, die mannlose Fabrik und die soziale Frage
    Der Ingenieur arbeitet für den Menschheitstraum, durch Mechanisierung und Automatisierung, den Menschen aus den Prozessen rauszunehmen, ihn von monotonen, schweren und gesundheitsschädlichen Tätigkeiten zu befreien, ihn kreative, konstruktive, organisatorische, steuernde und regelnde Aufgaben zuzuweisen und dabei die Produktivität signifikant zu erhöhen. Dabei wird extrem viel menschliche Arbeitskraft freigesetzt. Bleiben die eingesparten Kosten und die steigenden Gewinne allein in den Unternehmen oder profitieren auch die "Eingesparten" und die non-profit-Bereiche der Gesellschaft davon? Gewinnen wir dadurch Zeit für die "schönen Künste" im Leben oder erfordern Automatisierung und Produktivitätssteigerung längere Tages- und Lebensarbeitszeiten?
    Frage: Hängen unternehmerische Geschäftstätigkeit und systematisches, nachhaltiges Wirtschaften eigentlich zusammen? - Nicht unbedingt!
    Aber wenn man eingebettet in ein soziales Gesellschaftssystem, vorausschauend risikoarm, innovativ, interessenpartnerfreundlich und nachhaltig agieren will, dann braucht man ein Managementsystem, ein zur aktuellen Zeit auf das aktuelle Wissen bezogenenes, eben immer wieder angepasstes Rezept "so funktioniert unser Unternehmen am besten!" mit integriertem Verbesserungsprozess.
    Wo der nicht organisiert ist, nicht funktioniert, wo er weit hinter dem operativen täglichen Geschäft zurück steht,
    werden Geld und Zeit verschleudert, Kraft und Nerven unnötig strapaziert, Ressourcen nicht genutzt oder vergeudet!
    Betriebsführer, ob mit oder ohne Eigentum am Unternehmen, sind Menschen mit Harmoniebedürfnis. Man darf davon ausgehen, dass Sie nicht unbedingt Ärger, Stress, schlaflose Nächte suchen, das leere Portemonaisse, gar den Konkurs herbeisehnen. Schon der US Q-Guru Deming sagte, dass
    das Überleben der Firma, das am Markt bleiben ist nicht Pflicht!
    Wer sich nicht vorzüglich und nachhaltig organisiert und ständig aufpasst
    muss mit Ausscheiden rechnen.
    Manchmal scheint es, die Unternehmer streben ganz entgegen der Theorie nicht nach Profit, sondern nach Verlust.
    Auch mit einer ganz trivialen Philosophie kommt man auch zu einem ordentliches Managementsystem.
    Die entscheidende Erfolgsstrategien für dem Mittelstand sind:
    - Redlichkeit
    - Schuster bleib bei deinen Leisten --> keine existenzgefährdenden Kapriolen
    Schlenzig-Managementintensivierung erarbeitete grundlegende strategische Handlungshilfen für kleine KMU, die Sie sich als pdf-Dateien ansehen und herunterladen können:
    - Strategiefähigkeit kleiner Unternehmen (Vortrag auf VDI-Veranstaltung 12/03)
    - Mitarbeiterauswahl und -bewertung
    - Unternehmensorganisation (Vortrag auf VQB-Veranstaltung 05/03)
    - Umfassendes Controlling durch den "Wachhund" des Unternehmens (Vortrag bei AG-QM-Schule 03/03)

              Aber gerade die Umfrage in der Zeitschrift "Qualität und Zuverlässigkeit" 04-2010 zeigt,
              dass leider nur eine schwache Zusammenarbeit und Verzahnung zwischen QM und Controlling gibt,
              obwohl beide mit Kennzahlen agieren, die erst zur vollen Aussagewirkung kommen, wenn sie sich ergänzen.

    Da mag manches unkonventionell erscheinen. Aber wenn Sie Unternehmer sind und genauer darüber nachdenken werden Sie sagen: Ja, genau das ist es! Denn die Unternehmer/Betriebsführer kleiner mittelständischer Unternehmen brauchen keine umfangreichen, komplizierten strategischen Ansätze.
    Die strategischen Grundsätze für sie sind trivial.
    Ein Unternehmen kann langfristig nur bestehen und Erfolg haben, wenn Marketing und Finanzwesen funktionieren.
    Deshalb dürfen sie in einem Managementsystem nicht fehlen, auch wenn es in keiner norm steht und der Auditor nicht danach fragt.
    Oder haben Sie für das und anderes noch ein separates Managementsystem im Unternehmen?
    Ein Unternehmer geht mit der Gründung eines Geschäftes und seinem Betrieb immer ein Risiko ein.
    Deshalb muss Qualitätsmanagement als Risikomanagement gestaltet werden. Risikopotentiale lauern bei allen Stakeholdern. Wer da zu sehr oder gar nur an den Stakeholder Kunde denkt übersieht vielleicht mal was Unternehmenslebenswichtiges. Das ist oft tragisch für das Unternehmen. Kosten und Kalkulation triften auseinander. Geld ist alle und Neues will keiner geben.
    Nur gesunde Mitarbeiter in einer menschengerecht gestalteten Arbeitswelt sind in der Lage, mit ganzer Kraft für gesunde Unternehmen zu wirken.
    Arbeits- und Gesundheitsschutz ist keine lässtige Gesetzespflicht, sondern erschließt als integraler Bestandteil eines Unternehmensmanagementsystems ökonomische Potenziale, Wettbewerbsvorteile.
    Man kann sagen, funktionierendes (Qualitäts-)Management hat gesundheitsfördernde, ja heilpraktische Wirkung auf die Belegschaft haben.
    Mitarbeitergesundheit ist Bestandteil von umassendem QM sowie ein Hygenie- und Motivationsfaktor für erfolgreiche Unternehmen.
    Dazu hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)
    ins Leben gerufen.
    Kundenzufriedenheit kann nicht alles sein!
    Manche Unternehmen haben eine tolle Auftragslage sowie begeisterte Kunden und gehen trotzdem Pleite.
    Der Wertschöpfungsprozess für den Lieferanten ist nicht beendet, wenn die Produktendprüfung gut war und der Kunde zufrieden ist, sondern wenn seine pünktliche und vollständige Zahlung beim Lieferanten eingegangen ist.
    Zufriedenheit für beide, Kunde und Lieferant, ist also viel mehr als Kunden mit Produkten und Service zufriedenzustellen, sondern hat viel mit Kreditoren- und Debitorenrechnung zu tun.
    Das vergessen, ist mitunter tödlich!

    1  Gesetze, Normen, Richtlinien

    Den vielen Managementsystemnormen, die in den vergangenen Jahren in verschiedenen ISO-TC erarbeitet wurden oder gerade werden, stellte die ISO 2012 den Leitfaden: „High Level Structure“ für Managementsystemnormen bei, damit sie sich mit einer einheitlichen Gliederung für integrierte Managementsysteme gemeinsam anwenden zu können.
    Diese Gliederung trifft auch für in Überarbeitung befindlichen ISO Normen 9001 und 14001 sowie für die aus BS OHSAS 18001 enstehende ISO 45001 zu.
    Aber es gibt da eine Untereilung: ISO 21500 "Leitfaden Projektmanagement" ist eine z.B. sog. B-Managementnorm wo diese Gliederung nicht angewendet werden muss und eben auch nicht wird.
    Das EFQM-Modell 2010 wurde präzisiert zum EFQM-Modell-2013 ohne das grundsätzlich am Modell und seinen Bewertungsverhältnissen Änderungen vorgenommen wurden. Präzisierungen gibt es in den Formulierungen des Grundkonzeptes der Excellenz, den Kriterien sowie den RADAR-Attributen zur Bewertung.
    Diese Präzisierungen sollen den Reifegrad der Organisation, ihre umfassende Kompetenz für Excellenz noch deutlicher zum Ausdruck bringen.
    Da das für viele Unternehmen/Organisationen immer schweriger wird hat, die EFQM "Levels of Excellenz" eingerichtet wo Unernehmen/Organisation sich schrittweise auf den extern begleiteten und nachgewiesenen Weg zur Excellenz machen können. Es gibt weiter die inhaltliche Nähe zurDIN EN ISO 9004:200-12 "Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation - Ein Qualitätsmanagementansatz". "Nachhaltigen Erfolg kann die Organisation erzielen, indem sie die Erfordernisse und Erwartungen ihrer interessierten Parteien beständig und in ausgewogener Weise erfüllt." Hier ist erkennbar, dass es in dieser Norm um nachhaltigen Erfolg geht, und nicht nur um Geschäftserfolg, in dem Sinne, dass eine Organisation immer integraler Bestandteil einer Gesellschaft, eines Gemeinwesens ist,  also sich dieser gesellschaftlichen Verantwortung ggf. unter Zurückstellung unternehmensegoistischer Interessen  bewusst sein muss.
    Ein Vorteil gegenüber den EFQM-Modell ist, dass es keine Limits und Zuordnungen in einem Punktsystem gibt und den Unternehmen eine Entwicklung über 5 Niveaustufen im Selfassessment ermöglicht, DIN EN ISO 9004 also weniger starr ist.
    Doch von inhaltlichen Anspruch her ist das EFQM-Modell-2013 wieder ein Stück weggezogen.
    Wer kann diesen Anspruch vollständig und dauerhaft darstellen? Das ist die Frage.
    Schlenzig-Managementintensivierung hat eigenes Modell zu Business Excellenz für kleine KMU entwicklelt.
    Basis ISO 9000:2000, EN 12973, ISO/TS 16949 und EFQM-Modell.
    Die DQS hat Schwerpunkte für ein modernes Managementsystem ISO-9000 konform formuliert, die Schlenzig-Managementintensivierung zu einem neuem Ansatz für eine Managementdokumentation bearbeitet hat. Nehmen Sie sich das Blatt und beantworten Sie für sich die Fragen oder arbeiten sie heraus, was in Ihrer Firma noch zu tum ist, um diese Fragen zufriedenstellen zu beantworten.
    Business Exzellenz ist weit mehr als interne Prozesse und Kunden-Lieferanten-Beziehung.
    Aber die DIN EN ISO 9000:2005 und die DIN EN ISO 9004:2000 sind dazu, für die Optimierung der Gesamtfunktion eines Unternehmens, schon geeignete Anleitungen.
    Parallel zur zunehmend negativen öffentlichen Wahrnehmung von Konzernpraktiken entstehen immer mehr Schriften zur sozialen Verantwortung von Unternehmen (CSR = Corporate Social Responsibility), wie sie sich idealerweise gegenüber ihren Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt als Ganzes verhalten sollten. Einige davon stehen in Gesetzblättern, andere sind Normen nach denen man sich zertifizieren lassen kann (z.B. AS 8000), wieder andere Appelle.
    --> Zusammenstellung von CSR-Aktivitäten mit weiterführenden Links
    Prozess-, Projekt- und Qualitätsmanagement sind engstens miteinander verquickt
    Der umfänglichen und uneinheitlichen nationanel und internationalen Normung dazu versuchte ich durch eine Matrix Struktur zu geben.
    1  Betriebsorganisation, Prozesspräzision

    Eines der größten Probleme für Stabilität und dauerhafte Qualität von Produkten, Prozessen sowie Einzelhandlungen ist die schleichende und manchmal auch galoppierende Zunahme der Komplexität des gesamten Lebens, ob beruflich/geschäftlich oder privat. Immer wählerischere Kunden, immer diversivizierte Produkte, immer kleinere Losgrößen, immer diffizilere Prozesse, immer mehr Gesetze, Normen und andere Vorschriften, immer wieder neue Konzepte, immer mehr Ansprüche und Angebote. Man hat es nicht mehr im Griff, immer mehr geht durch die Lappen, die Menge der zu beherrschenden Einzelphänome schlägt wie eine Welle übner einem zusammen. Komplexität im Unternehmen, Vielfalt in allen Unternehmensbereichen ist ein Kosten und Fehlertreiber und eigentlich betriebswirtschaftlicher Unsinn.
    Wie sie beherrscht und wenn möglich verringert werden. kann lesen Sie hier
    Im Zuge der Einführung des Entgeltrahmentarifvertrages(ERA) für weite Bereich der Wirtschaft, auch herunter bis in den kleineren KMU-Bereich, muss auch die Anzahl und der Inhalt der personen- und auftragsunabhängigen Vorgabedokumente für den Arbeitsplatz / die Tätigkeit überprüft und ggf. aktualisiert werden.
    Für die detaillierte und umfassende Prozessablaufdarstellung arbeitet man am besten mit dem Qualitätsmanagementplan von Schlenzig-Managementintensivierung. Da steht dann alles genau und im Detail drin.
    Eine Reihe Betriebsleute und Berater meinen, Prozesse fangen erst ab einer bestimmten Anzahl Tätigkeiten an, sind größere Abläufe.
    Aber das stimmt nicht.
    Immer wieder wird diskutiert ab wieviel Einzeltätigkeiten ein Prozess anfängt.
    Prozesse können bis ins Infinitesimale gezoomt aufgeschlüsselt definiert und beschrieben werden. Eben je nach Anspruch.
    Sehr schön ist dazu ein klärender Satz im Abschnitt 0.2. der DIN EN ISO 9001:2008:
    "Eine Tätigkeit, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, wird als Prozess angesehen."

    1  Methoden und Werkzeuge

    Man mag es kaum glauben,
    dass, nachdem schon eine Unmenge systemanbietende Softwarefirmen ihre meist geschlossenen PPS/ERP-Systeme feilbieten, offene Axcess-Warenwirtschafts-Systemlösungen in kleinen KMU immer noch die beste Wirksamkeit und Akzeptanz haben.
    Und sie funktionieren (bis ca. 160000 Datensätze), können schnell angepasst und erweitert werden. Das sind meine Erfahrungen aus der verarbeitenden Wirtschaft bis ca. 30 Mitarbeiter.
    Wenn wir das nach Geschäftsprozessoptimierungen was "Nachrüsten" müssen geht das schnell und exakt firmenlike. Uns stören da keine festen Masken und vorgegebene Eintragungsalgorithmen.
    Schaut man auf die Ausführung mancher Messaufgaben in der Industrie muss man sich oft Fragen:
    Schon mal was von Messaufgabenfähigkeit gehört?
    In allen anspruchsvolleren QM-Vorgabedokumenten (z.B. VDA 6.1) steht was vom Messmittelfähigkeit.
    Und das ist aber nur eine Komponente!
    Nach dem Fehlerfortpflanzungsgesetz von Gauss sind dabei mindestens folgende Komponenten enthalten und müssten untersucht werden:
       ma    = Messaufgabe
    mm   = Messmittel
    um    = Umgebung
    p       = Prüfer
    abl     = Ablesung
    Für die Messmittelfähigkeit habe ich mal einige Untersuchungen angestellt.
    Da traut man sich für die anderen Komponenten gar keine Werte mehr einzusetzen.
    Selbst wenn wir die zulässige Unsicherheit von Prüfmitteln = Messmittelfähigkeit < 1/10 Zeichnungstoleranz halbieren, dürften wir genau genommen die normale Messchraube für Toleranzen < 0,05 mm nicht mehr benutzen.
    Aber es wird überall munter drauf los gemessen!
    Wenn man die Wirksamkeit eines Managementsystems, also was dazu formuliert, vermittelt und beherzigt wird, in Augenschein, unter die Lupe nehmen will, mittels Audits, Evaluierungen, Assessments, Visitationen, Revisionen und wie man es noch nennen mag, muss auf jeden Fall:
    - Die richtigen Fragen stellen!
    - Die Fragen richtig stellen! Schlenzig-Managementintensivierung gibt dazu aus eigener Erfahrung eine praktische Anleitung!

    1  Angebote (z.B. Analyse, Beratung, Projekt- und Innovationsmanagement, Seminare oder in Absprache nach Ihren Vorstellungen)

    Geschäftsprozessanalyse
    (Prozess-Denken, -Identifikation, -Definition, -Landkarte, -Grob-Analyse/-Dokumentation


    Aufschlussberatung
    (Zielstellung, Projektbeschreibung, ggf. Pflichtenheft, Prüfung auf Projektförderung, Kick-off-Veranstaltung)


    Projektmanagement
    (Projekt-Organisation, -Management, -Moderation, -Ablauf-Controlling)
    Innovationsmanagement
    (Bestandteile, Systematik, Probleme, Vorgehen, Arbeitsmethoden)
    Wirtschaftsethik
    (Denkweisen, Philosophen, europ. + internat. Richtlinien u. Normen, Ingenieursethik, Problemdenken, Risikoabschätzung)


    Seminar Unternehmen und Managementsystem
    (Qualitätsdenken, Begriffe, Systeme, Gesetze, Normung, Q-Kosten)
    Vortrag, Beispiele
    Seminar Herangehen und Aufbau integrierter Managementsysteme in KMU
    (Arbeitsschritte, Dokumentation, Audits, Kennzahlen, Mitarbeiterqualifikation)
    Vortrag, Beispiele
    Seminar Arbeitssicherheits- und Umwelt-Management
    (integriertes Managementsystem,Denkweise, Grundsätze, Gesetze, Normen, Betriebsorganisation, Zertifikate)
    Vortrag, Beispiele
    Seminar Sustainability Balanced Scorecard
    (Perspektiven, Nachhaltigkeit, Vertrauen auf Messwerte > Lenkung > Dokumentation, Kennzahlen)
    Vortrag, Beispiele
    Seminar Prüfen und Messen in der Fertigung
    (Kategorien, Planung, Prüfaufgabenfähigkeit, Benutzung, Überwachung, Behandlung von Fehlern)
    Vortrag, Beispiele
    Seminar Prozessanalysemethoden
    (Analysenmethoden, Prozessanalyse, FMEA, Gruppenarbeitsmethoden)
    Vortrag, Beispiele, Gruppenarbeiten
    Seminar Einführung in SPC
    (Regelkarten, Fähigkeitsindizes, Stichprobenprüfung,CAQ)
    Vortrag, Beispiele, Gruppenarbeiten

    "Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, dass nicht irgend jemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften.
    Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Wenn sie dagegen zu wenig bezahlen, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen sie für das Risiko, dass sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn sie das Tun, dann haben sie auch genug Geld, um für etwas Besseres zu bezahlen."
    John Ruskin, Engl. Sozialreformer (1819-1900)